Dans une entreprise...
Deux entreprises, dont une belge, décident de faire une course d'aviron dans le but de montrer leur savoir-faire dans le domaine de la "galvanisation " des troupes. Les 2 équipes s'entraînent dur.
Lors de la 1ère épreuve, les étrangers gagnent avec plus d'1 km d'avance. Les Belges sont très affectés. Le management belge se réunit pour chercher la cause de l'échec. Une équipe d'audits constitués de seniors managers est désignée. Après enquête, ils constatent que l'équipe belge, qui est constituée de 9 personnes, n'a qu'un rameur, alors que l'équipe étrangère comporte un barreur et 8 rameurs. La direction belge décide de faire appel au service de consultants internes. Leur avis, entouré de précautions oratoires, semble préconiser l'augmentation du nombre de rameurs. Après réflexion, la direction décide de procéder à une réorganisation :
Elle décide de mettre en place un manuel qualité, des procédures d'application, des documents de suivi... Une nouvelle stratégie est mise en place, basée sur une forte synergie. Elle doit améliorer le rendement et la productivité grâce à des modifications structurelles. On parle même de zéro défaut dans tous les repas brainstorming. La nouvelle équipe constituée comprend maintenant :
- 1 directeur d'aviron
- 1 directeur adjoint d'aviron
- 1 manager d'aviron
- 1 superviseur d'aviron
- 1 consultant de gestion d'aviron
- 1 contrôleur de gestion d'aviron
- 1 coordinateur d'aviron
- 1 barreur
- 1 rameur.
La course a lieu et les Belges ont 2 km de retard ! Humiliée, la direction prend des décisions rapides et courageuses :
- elle licencie le rameur n'ayant pas atteint ses objectifs
- elle vend le bateau et annule tout investissement.
Avec l'argent économisé, elle récompense les managers et superviseurs en leur donnant une prime, augmente les salaires des directeurs et s'octroie une indemnité exceptionnelle de fin de mission.
Variante de l'histoire précédente...
Les chroniques racontent qu'en 1994 aurait eu lieu un challenge d'aviron entre l'équipe de rameurs de l'ENA et ceux d'une université lambda de "Province". Les rameurs de l'Université brillèrent dès le départ, et arrivèrent avec une heure d'avance sur l'équipe Enarque...
De retour dans les locaux de l'ENA, le Comité de Consultation se réunit pour analyser les raisons d'un résultat si imprévu et déconcertant. Leurs conclusions furent les suivantes :
1) L'équipe universitaire était formée d'un chef d'équipe et de 10 rameurs...
2) L'équipe de l'ENA était, elle, constituée d'1 rameur et de 10 chefs d'équipe.
La décision fut portée à la sphère de planification stratégique pour l'année suivante, avec une réforme dont les répercussions se feraient ressentir à tous les niveaux de la délégation.
En 1995, lors du départ du nouveau challenge, l'équipe universitaire reprenait une fulgurante avance. Cette fois-là, l'équipe Enarque arrivait avec 2 heures de retard...
La nouvelle analyse du Comité de Consultation rendait les constatations suivantes :
1) Dans l'équipe Universitaire, il y avait 1 chef et 10 rameurs.
2) L'équipe de l'ENA, suite aux réformes décidées par le Comité de Consultation et approuvées par la haute sphère de planification comprenait :
* Un chef d'équipe
* Deux assistants au chef d'équipe
* Sept chefs de section
* Un rameur
La conclusion du Comité fut unanime et lapidaire :
"Ce rameur est un bon à rien".
En 1996 se présentait une nouvelle opportunité pour l'équipe Enarque. En effet, le Département du Haut Management de l'ENA, en collaboration avec le Département de Recherche sur les Ressources Humaines de cette même école avaient mis au point une stratégie novatrice qui améliorerait sans aucun doute possible le rendement et la productivité, grâce à l'introduction de substantielles modifications dans la structure.
C'était là la clef de voûte du succès, l'aboutissement ultime d'une méthodologie qui ferait pâlir d'envie même les meilleurs managers au monde...
Le résultat fut catastrophique. L'équipe Universitaire arrivait cette fois avec 3 heures d'avance sur l'équipe énarque. Les conclusions furent effroyables :
1) Dans un évident but de déstabilisation spéculative, l'équipe universitaire avait opté pour la formation traditionnelle : 1 chef d'équipe et 10 rameurs
2) L'équipe Enarque avait introduit une formation avant-gardiste :
* Un chef d'équipe
* Deux consultants Qualité
* Un auditeur en empowerment
* Un superviseur de downsizing
* Un analyste de procédures
* Un technologue
* Un contrôleur
* Un chef de section
* Un technicien chronomètre
* Un rameur
Après plusieurs jours d'épuisantes réunions et autant de séances de Brainstorming, le Comité décidait de punir le rameur en lui supprimant ses bourses d'étude et en le radiant de l'Ecole, dont la Grandeur et Réputation risquait de se voir ternie par une telle incompétence. Lors de la réunion de clôture, le Comité, appuyé par le corps enseignant, statuait :
"Pour le prochain challenge, nous engagerons un nouveau rameur, mais par le biais d'un contrat d'Outsourcing, de manière à éviter toute friction syndicale et d'esquiver tout contrat de travail et charges sociales qui en découlent, éléments qui, sans aucun doute, ont jusque là dégradé l'efficacité et la productivité de nos ressources".
Et encore une variante de l'histoire précédente...
Une firme japonaise et une société informatique américaine implantée en France (devinez ?) décident de faire une course d'aviron.
Les deux équipes s'entraînent dur. Les japonais gagnent avec plus de 1 Km d'avance. Les français sont très affectés. Leur management se réunit pour chercher la cause de l'échec. Une équipe d'audit constituée de senior managers est désignée. Après enquête, ils concluent que l'équipe japonaise est constituée de huit rameurs pour un barreur, alors que l'équipe française est constituée de huit barreurs pour un rameur.
A la lecture de l'audit le management décide de louer les services de consultants. Après avoir perçu d'énorme honoraires, ils rendent leur avis : l'équipe française doit avoir plus de rameurs et moins de barreurs.
La structure de l'équipe française est donc réorganisée. Mais comme personne ne veut devenir rameur, il est décidé de créer quatre postes de barreurs superviseurs, trois de barreurs superintendants et un de barreur superintendant assistant manager.
Les français mettent aussi en oeuvre un système de stimulation pour encourager le seul rameur de l'équipe à travailler, ainsi qu'un programme destiné à améliorer la performance et l'image de l'entreprise baptisé "ISO : La qualité et le zéro défaut", il repose sur des réunions, des dîners et une prime sur objectif pour le rameur.
La course a lieu, et cette fois, les Japonais gagnent avec 2 Km d'avance. Humiliée la direction française licencie le rameur, stoppe la mise en chantier d'un nouvel aviron, vend le bateau, annule tout investissement et propose un plan de réduction de salaire. Puis, elle récompense les barreurs managers de leurs efforts en leur donnant le prix de la Performance. Enfin, elle distribue l'argent économisé par ces mesures de restrictions à tous les directeurs seniors.
Ndt : Selon la Direction qui a été interrogée sur le sujet, il s'agit forcément une fable. Cela ne se passe pas comme cela dans la Compagnie qui, dans ses principes met en avant le "leadership individuel", le "Personal Business Commitment" et le "e-rowing"... En plus elle envisage sérieusement de racheter la firme japonaise compte tenu de la baisse du Yen.